White paper : "Effectief leiderschap in een turbulente wereld"

Publicatie artikel uit :

IntechOpen Series Business, Management and Economics, Volume 30; Leadership studies in the Turbulent Business Ecosystem; Hoofdstuk 3

Abstract

In de wereld van vandaag worden we geconfronteerd met veel complexiteit, wat resulteert in tal van zakelijke uitdagingen die vragen om innovatieve leiderschapsstijlen. Om deze uitdagingen het hoofd te bieden, medewerkers te motiveren en bedrijfsstrategieën te realiseren, moet leiderschap verschuiven van hiërarchische naar creatieve gemengde vormen van gedeeld leiderschap. Het doel van leiderschap is om teamleden aan te moedigen hun volledige potentieel te bereiken en als team bedrijfsdoelstellingen te bereiken. Dit omvat het bevorderen van een omgeving waarin leiders ontvankelijk zijn voor persoonlijke en professionele groei, evenals de ontwikkeling van hun collega's. Effectieve communicatie is cruciaal om dit doel te bereiken. Goede communicatie stelt ons in staat om mensen en omstandigheden beter te begrijpen.

Het bevordert vertrouwen en respect en faciliteert de uitwisseling van innovatieve ideeën, probleemoplossing en samenwerking tussen teamleden. Dit overzichtsartikel onderzoekt het verband tussen leiderschap dat begint met emotionele intelligentie en zelfbewustzijn en de fundamentele principes van geweldloze communicatie, wat een cruciale vaardigheid is voor een leider om contact te maken met zijn team. Psychologische en communicatieve modellen worden in dit artikel besproken. Verder is er nog behoefte aan onderzoek wat betreft de implementatie en het effect van deze vorm van communicatie en innovatieve leiderschapsstijlen.

Trefwoorden: verbindende communicatie, geweldloze communicatie, leiderschap ontwikkeling, authentiek leiderschap, teamleiderschap

1.        Inleiding

De wereld waarin we leven wordt vaak omschreven als vluchtig, onzeker, complex en ambigu (VUCA) [1]. Volatiliteit verwijst naar de onvoorspelbare aard van zowel grote als kleine veranderingen die zich voortdurend voordoen, waarbij de recente COVID-19-pandemie slechts een voorbeeld is [2]. Onzekerheid ontvouwt zich vanwege de moeilijkheid om te anticiperen op gebeurtenissen of te voorspellen hoe ze zich ontvouwen; Historische voorspellingen en ervaringen uit het verleden verliezen hun relevantie en zijn zelden toepasbaar als basis voor het voorspellen van de vorm van de toekomst. In de nasleep van de COVID-19-pandemie is bijvoorbeeld het aantal afwezigheden van werknemers wegens ziekte toegenomen en is er een grote job-turnover. Recente literatuur vond een positieve correlatie tussen de consciëntieusheid van leiders en ethisch leiderschap en een negatieve correlatie met de verloopintentie van werknemers [3]. Bovendien is er een verschuiving van een langdurige loopbanen naar het omarmen van korte termijn loopbanen of het vaak veranderen van baan. Onze huidige wereld is complexer dan ooit, met tal van onderling verbonden componenten en variabelen die moeilijker te begrijpen zijn. Er is veel informatie beschikbaar en het volume is overweldigend. Dit was vooral duidelijk tijdens de COVID-19-pandemie, het was complex om wetenschappelijke informatie te filteren en samen te vatten om de gezondheid van ons land te beschermen en gezondheidswerkers in staat te stellen hun werk veilig uit te voeren. Ten slotte bestaat er ambiguïteit met onduidelijke causale verbanden. In deze wereld is het moeilijk om de relatie tussen oorzaak en gevolg te bepalen. Problemen en hun gevolgen zijn meer gelaagd. Tot slot deze VUCA-wereld brengt veel turbulentie met zich mee met grote bedrijfsmatige uitdagingen. Er is turbulentie aan de zakelijke kant, en als gevolg daarvan vereist het een nieuw soort leiderschap met bijhorende nieuwe leiderschapsvaardigheden [4].

Om deze zakelijke uitdagingen effectief aan te pakken, om medewerkers te motiveren en te behouden, en/of om waarde te creëren en focus te houden op de bedrijfsstrategie, zal leiderschap moeten verschuiven van analytisch hiërarchisch naar creatief gemengd vormen van gedeeld leiderschap, en van transactioneel naar transformationeel leiderschap [5]. Werknemers geloven dat ze een cruciale rol spelen in het bedrijf, en ethische leiders (eigenbelang, vriendschap en persoonlijk moreel klimaat) die hun ondergeschikten actief betrekken bij het organisatieproces, hebben meer kans om te profiteren van een grotere betrokkenheid [6]. Om succesvol te transformeren naar een stabiel team, is het noodzakelijk om en nieuwe cultuur en leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen.

Transactioneel leiderschap heeft een ‘command and control’-mentaliteit, meestal uitgelegd als een kosten-batenruil tussen leiders en hun volgers [5]. Transactioneel leiderschap houdt in dat leiders doelen en doelstellingen verduidelijken en communiceren om taken en activiteiten te organiseren met de medewerking van hun werknemers om ervoor te zorgen dat bredere organisatiedoelen worden bereikt. Het succes van dit soort ‘leider-volger’-relaties hangt af van de acceptatie van hiërarchische verschillen en het vermogen om via deze manier van uitwisseling te werken.

Transformationeel (of op empowerment gebaseerd) leiderschap is een overkoepelende term die verschillende theorieën omvat, waaronder ethisch, visionair, moreel, dienend, authentiek en teamleiderschap. Voorgaande concepten zijn opgenomen in transformationeel leiderschap. Concreet omvatten deze overeenkomsten het laten groeien of ontwikkelen van je volgers, het verhogen van de morele normen van hun leiders, leren samenwerken in teams, en het delen van macht en verantwoordelijkheid over de deelnemers van dit soort leiderschap [7].

Dit brengt ons bij onze definitie van leiderschap, namelijk het beste uit onze teamleden halen om samen zakelijke doelen te bereiken [8]. In deze definitie wordt macht gedeeld door het laten groeien van volgers tot leiders zelf, het versterken van volgers en het creëren van verantwoordelijkheid voor gedeelde doelen binnen het team en de teamleden. Dat laatste vraagt om authentieke leiders die openstaan voor groei en ontwikkeling, niet alleen voor zichzelf maar ook voor hun teamleden. Ze zullen hun leden aanmoedigen om hun talenten te benutten en het volledige potentieel van hun team te ontsluiten door zich te concentreren op teamleiderschap. Als authentieke leider zullen ze een groei mindset hebben, zelfbewust zijn, investeren in emotionele intelligentie, moed tonen en de bereidheid hebben om van hun mislukkingen te leren [9, 10]. Het is gebleken dat leiders met een hogere consciëntieusheid meer rekening houden met de behoeften van hun werknemers en vervolgens samen een positieve verandering kunnen teweegbrengen in de werkvloer.

Werknemers kunnen het gedrag nabootsen van consciëntieuse leiders en een eerlijke werkplek tot stand brengen, normen overbrengen en ethisch gedrag ondersteunen, waardoor werknemers meer toegewijd en bereid zijn om bij het bedrijf te blijven. Daarnaast moet de leider warm zijn en vertrouwen en menselijke gehechtheid binnen het team opbouwen, terwijl betrouwbaarheid de informatie-uitwisseling, openheid, vloeibaarheid en samenwerking binnen het team en de teamleden verhoogt [11].

In het eerste deel van dit overzichtsartikel ligt de focus op persoonlijk leiderschap, omdat de eerste stap in leiderschap is om jezelf te kennen. Om een authentiek bewust leider te worden, is het essentieel om je persoonlijkheid, waarden, talenten, vaardigheden en groeipotentieel te begrijpen [12]. Een authentieke leider kan een organisatie effectief leiden en zijn teamleden in hun kracht zetten op basis van wederzijds begrip [13]. Succesvolle communicatie helpt ons om mensen en situaties beter te begrijpen [14]. Het bouwt vertrouwen en respect op en schept voorwaarden voor het delen van creatieve ideeën, het oplossen van problemen en verbinding tussen teamleden. Verschillende onderzoeken tonen aan dat communicatieve vaardigheden en samenwerking cruciaal zijn en kunnen worden geleerd [15-17]

In het tweede deel van dit artikel verkennen en oefenen we de belangrijkste principes van verbindende communicatie, oorspronkelijk geïntroduceerd door Marshall Rosenberg en ook wel bekend als geweldloze communicatie [18]. Het is een manier van denken, spreken, luisteren en handelen die bijdraagt aan wederzijds begrip, verbinding en samenwerking. Effectieve communicatie houdt in dat je openlijk uitdrukt wat belangrijk voor je is, radicale eerlijkheid omarmt en de moed hebt om je behoeften te uiten. Verbindende communicatie betekent ook dat feedback niet als kritisch of bedreigend wordt ervaren, maar als een kans om te groeien en te investeren in duurzame relaties en samenwerkingen. Verbindende communicatie stimuleert krachtig leiderschap en biedt een basis voor gezonde relaties. Er is echter onderzoek nodig om de implementatie en het effect ervan te investeren.

2.Verbonden leiderschap: emotionele intelligentie en zelfbewustzijn

Onderzoek suggereert dat emotionele intelligentie de bepalende factor kan zijn die uitzonderlijke leiders onderscheidt van degenen die slechts adequaat zijn. Daniel Goleman introduceerde "emotionele intelligentie" [10]. Emotionele intelligentie in een professionele omgeving is onderverdeeld in vijf componenten: zelfbewustzijn, zelfregulatie, motivatie, empathie en sociale vaardigheden. Het belangrijkste onderwerp van deze paragraaf is het belang van zelfbewustzijn voor leiders en de manieren om dit te bereiken door middel van persoonlijkheidsassessments en constructieve feedback. Het ontwikkelen van een groei mindset, het omarmen van uitdagingen en openstaan voor leren zijn essentiële elementen bij het vergroten van het zelfbewustzijn.

Zelfbewustzijn wordt gedefinieerd als het vermogen om je persoonlijkheid, emoties en waarden te herkennen en te begrijpen, evenals hun effect op anderen. Zeer zelfbewuste leiders hebben zelfvertrouwen, hebben een realistische zelfinschatting en hebben een gevoel voor zelfrelativering [19]. Er zijn twee soorten zelfbewustzijn. De eerste is intern zelfbewustzijn, dat weergeeft hoe duidelijk we onze eigen emoties en waarden, professionele doelen, fit met onze omgeving, reacties (inclusief gedachten, gevoelens, gedragingen, sterke en zwakke punten) en impact op anderen zien. We ontdekten dat intern zelfbewustzijn geassocieerd was met een hogere werk- en relatietevredenheid, persoonlijke en sociale controle en geluk; Het was negatief gerelateerd aan angst, stress en depressie. De tweede categorie, extern zelfbewustzijn, verwijst naar het begrijpen hoe andere mensen ons zien in termen van de hierboven genoemde factoren. Ons onderzoek toont aan dat individuen die zich bewust zijn van hoe anderen hen zien, beter in staat zijn om empathie te tonen en rekening te houden met de standpunten van anderen.

Wanneer we anderen beoordelen, vooral degenen in leiderschapsrollen, onderzoeken we meestal twee belangrijke eigenschappen: hun warmte of betrouwbaarheid (d.w.z. hoe mooi ze zijn en hun kracht, keuzevrijheid of competentie (d.w.z. hoe bedreigend ze zijn) [11]. De vraag rijst, wat is belangrijker: enerzijds aardig gevonden worden of anderzijds competent bevonden worden? Veel leiders benadrukken tegenwoordig vaak hun sterke punten, competenties en kwalificaties op de werkplek, maar dit is misschien de verkeerde aanpak. Door hun macht te benadrukken voordat ze vertrouwen opbouwen, lopen ze het risico gevoelens van angst te koesteren en negatief gedrag aan te moedigen. Een groeiend aantal onderzoeken suggereert dat de manier om te leiden is om te beginnen met warmte. Warmte bevordert vertrouwen, communicatie en absorptie van ideeën. Door prioriteit te geven aan warmte kun je onmiddellijk contact maken met de mensen om je heen en laten zien dat je ze hoort, begrijpt en door hen kunt worden vertrouwd.

Concluderend kunnen we stellen dat emotioneel intelligente leiders die hun werknemers als hun eigen werknemers beschouwen, de neiging hebben om warmere en sterkere relaties met hen te ontwikkelen, meer voldoening uit hun interacties te halen en ze in het algemeen als effectiever te beschouwen. Als het gaat om intern en extern zelfbewustzijn, is het verleidelijk om de een boven de ander te waarderen. Leiders moeten actief werken aan om zichzelf zo veel mogelijk te leren kennen maar ook feedback leren ontvangen om te begrijpen hoe anderen hen zien. Zeer zelfbewuste mensen richten zich actief op het balanceren van beide soorten bewustzijn.

3.Hoe verbeter je je zelfbewustzijn? 

Een belangrijke manier – naast zelfevaluatie en reflectie – om je te ontwikkelen en het zelfbewustzijn te vergroten, is feedback. Dit laatste is een manier om te groeien en een kans om het bekende te valideren, en vooral om het onbekende bloot te leggen [20]. Feedback wordt gedefinieerd als een dynamisch partnerschap tussen feedbackgevers en -ontvangers op basis van luisteren, vertrouwen en bewustzijn van de emotionele toestand en omgeving van de ander, om effectieve communicatie tussen beide partners te vergemakkelijken [21]. Het Johari-model verdeelt feedback in vier verschillende zones, elk met een optimale strategie die de ontvanger kan volgen [8, 21]. Ten eerste, gedrag dat zowel bij zichzelf als bij anderen bekend is - het valideren van het bekende. Ten tweede gedragingen die onbekend zijn voor jezelf, maar bekend zijn bij anderen - het accepteren van de blinde vlek; ten derde gedrag dat bekend is bij zichzelf, maar onbekend bij anderen - onthulling van verborgen kantjes; en ten vierde gedrag dat onbekend is voor zowel jezelf als anderen - het onbekende zoveel mogelijk achterhalen en blootleggen.

Een veilige en dynamische interactie tussen twee individuen vraagt een groei mindset van beide individuen, het onthullen van beperkingen, het aanmoedigen en  zoeken naar feedback en training in het geven van niet-oordelende feedback met behulp van verbindende communicatie. Constructieve feedback is een algemene vaardigheid die kan worden geleerd. Uit een systematische review bleek dat feedback niet-specifiek is, beperkt in hoeveelheid, geen actieplan heeft en zich richt op positieve aspecten [21]. Deze terughoudendheid kan om vele redenen optreden, waaronder de angst van de faculteit voor negatieve reacties of een gebrek aan vaardigheden bij het geven van constructieve feedback.

Feedback kan verschillende vormen aannemen, en elk met een uniek doel en methodiek. Er zijn verschillende soorten feedback: positieve en constructieve feedback, 360 graden feedback, functioneringsgesprekken en informele feedback komen spontaan binnen dagelijkse interacties [22]. Door kritische feedback te horen, kun je negatieve emoties ervaren en kiezen voor onaangepast gedrag (uitstelgedrag, vooroordelen, piekeren, jaloezie, sabotage, ...) [23]. Aangepast gedrag is uiteraard te verkiezen met het oog op een passend actieplan, om te kunnen groeien. Dus als feedback gegrond en eerlijk is, moet de ontvanger er dankbaar zijn voor de kans om te groeien. Hoe stabieler de eigenwaarde hoe beter men omgaat met het krijgen van feedback.

De literatuur is echter dubbelzinnig over deze bevinding. Uit een onderzoek zijn de volgende bevindingen naar voren gekomen: Ten eerste herinneren mensen zich persoonlijk relevante feedback beter dan andere feedback. Ten tweede, wanneer evaluerende feedback dubbelzinnig is, onthouden mensen eerder de positieve informatie. Ten derde is het effect van zelfrespect (is gelijk aan de mate waarin onze zelfovertuiging waarde en zelfacceptatie weerspiegeld wordt, dat wil zeggen, het weerspiegelt de houding van een individu ten opzichte van zijn eigen persoon) op de verwerking van feedback relatief klein.

Het is niet eerlijk om uw team informatie te onthouden die hen in staat stelt te groeien [24]. Wanneer je conflicten herformuleert als een gezond normatief onderdeel van leiderschap, maakt het de anticiperende angst los die je kunt voelen om moeilijke onderwerpen met anderen aan te snijden. De volgende keer dat je feedback moet geven, haal dan diep adem en herinner jezelf eraan dat je geen conflict creëert en dat je je mensen naar groei leidt.

4. Enkele belangrijke deugden voor een verbonden leider?

Om een authentieke leider te zijn in een VUCA-wereld, is moed nodig. Moed is een deugd en wordt gedefinieerd als het nemen van een bewuste beslissing en handelen ondanks de angst die je voelt, vaak gedreven door een toewijding aan je eigen kernwaarden. Moed betekent dat je een keuze maakt omdat je hart zegt dat het goed is, maar dat je toch de angst voor de verandering voelt omwille van de sprong in het onzekere [25]. Om moedig te handelen, moet de leider krachtig en kwetsbaar tegelijkertijd zijn. Dit is iets anders dan roekeloos zijn, wat betekent dat je je niet bekommert om het gevaar noch om het effect op andere mensen. Daarnaast is moed ook het tegenovergestelde van zwakte of luiheid. Het is het vermogen om moeilijke keuzes te maken en weloverwogen risico's te nemen.

Naast de belangrijke deugd ‘moed’ heeft de leider ook de wil om mislukkingen te maken en ervan te leren. Hij moet falen erkennen als onderdeel van een  groeiproces [26]. Leiders moeten erkennen dat mislukkingen en fouten alomtegenwoordige aspecten van het werkproces zijn. Deze mentaliteit zal werknemers aanmoedigen om veilig hun werk uit te voeren, evaluaties te maken, van fouten te leren en het als een kans te zien. Dat laatste kan een uitdaging zijn voor een leider met perfectionistische persoonlijkheidskenmerken, omdat perfectionisme en intolerantie voor falen de creativiteit kunnen verbrodden. Terwijl creativiteit van het team moet worden gestimuleerd om correcte antwoorden te vinden op uitdagingen in de VUCA-wereld.

5. Verbonden leiderschap en verbindende communicatie

Enkel de juiste vorm van leiderschap heeft een aanzienlijke en positieve invloed op de motivatie en de prestaties van werknemers op het werk, dus het is van cruciaal belang om leiderschap voortdurend te verbeteren. Aangezien bewezen is dat het de motivatie en de prestaties van werknemers verbetert [27]. Om werkgevers te inspireren, is het essentieel om hun intrinsieke motivatie te stimuleren door een gevoel van zelfbeschikking te bevorderen [28, 29]. In het bijzonder stelt de zelfdeterminatietheorie drie psychologische behoeften voor waarmee mensen worden geboren en die belangrijk zijn om te vervullen om de motivatie van werkgevers te vergroten: autonomie, competentie en verbinding.

Deze drie behoeften zijn belangrijk, en we zullen ons eerst richten op communicatie om verbindingen te creëren tussen de leider en zijn medewerkers. Verbindende communicatie kan ook worden gebruikt om de behoefte aan autonomie bespreekbaar te maken en competentie te stimuleren. Bovendien kan verbindende communicatie worden gezien als de vereiste competentie om zinvolle gesprekken te voeren, wat essentieel is voor ieders autonomie, evenals de noodzaak om getalenteerde mensen te zoeken en erin te investeren.

Aanvullend, wetende dat communicatieve competenties een voorwaarde zijn voor effectief leiderschap [30]. Een studie meldde dat verbindende communicatie en empowerment een belangrijke variabele is voor werktevredenheid en -behoud van werknemers, vooral millennials [31]. Effectieve en passende communicatie waren beide positief gerelateerd aan tevredenheid, motivatie en organisatorische betrokkenheid [32].

Communicatie in het algemeen wordt gedefinieerd als een wederzijds proces tussen ten minste twee mensen. Verbindende communicatie heeft als doel van communiceren tussen mensen waarbij het doel is om anderen positief te beïnvloeden of om jezelf positief te beïnvloeden. Verbindende communicatie is geen manier om te manipuleren, en er is moed voor nodig om uit te groeien tot volwassen en gelijkwaardige relaties. Het is een hulpmiddel om van de dramadriehoek (Figuur 1) naar de winnaarsdriehoek (Figuur 2) te evolueren, en het is een uitstekende competentie die kan worden gebruikt bij het geven van feedback [35].

Een korte uitleg: de dramadriehoek gaat ervan uit dat een mens tijdens transacties één (of meer) van de drie posities kan innemen: aanklager, redder of slachtoffer (zie figuur 1) [33]. Hoe deze drie rollen zich tot elkaar verhouden, bepaalt het gedrag van de spelers. Elke rol in de dramadriehoek is gebaseerd op ongelijkheid; Iedereen gelooft dat ze beter of minder zijn dan de ander. Daarnaast neemt niemand verantwoordelijkheid voor zijn of haar eigen gedrag, en wijst iedereen met de vinger naar de ander. Alle drie de rollen fixeren zich op de verantwoordelijkheid van de ander, en leiden daardoor de aandacht van zichzelf af. Als je gevangen in het drama is er geen emotionele intimiteit tussen elkaar. Ze delen hun diepere en meest kwetsbare gevoelens niet met elkaar.

Figuur 1 : Drama driehoek

Figuur 2 : Winnaars driehoek

Ze blijven liever verwikkeld in het drama dan het risico te lopen gekwetst te worden door zich open te stellen. Dit is begrijpelijk en er is veel moed voor nodig om dit patroon te transformeren. De winnaarsdriehoek helpt ons om naar een volwassen ego-staat te gaan (zie figuur 2). Het verbinden van communicatie helpt – op voorwaarde van vertrouwen en veiligheid – om deze dramadriehoek te doorbreken. Verbinding betekent dat de behoeften van de twee gesprekspartners even belangrijk zijn. De voorwaarde is dat je je angsten overwint en jezelf kwetsbaar maakt. Dan kun je doorgaan naar de winnaarsdriehoek [34].

We moeten overstappen van:

•           Van slachtoffer tot kwetsbaar – eerlijk vragen wat we nodig hebben in plaats van te hopen dat iemand anders het ons zal vertellen

•           Redder tot ondersteunend – anderen ondersteunen in plaats van het voor hen te doen

•           Aanklager tot assertief – duidelijk maken wat er moet gebeuren, zonder verwijt, agressie of straf; Grenzen stellen en geloven dat ieders behoeften belangrijk zijn.

Verbindende of geweldloze communicatie is ontwikkeld door Marschall Rosenberg en bestaat uit drie processen en vier stappen [18].

Deze drie processen zijn zelfempathie, empathisch luisteren en empathische expressie.

•           Zelfempathie: Je leert op een empathische manier naar je eigen meningen en beoordelingen te kijken. Je moet daarom leren om gevoelens van zelfoordeel en zelfkritiek hier te plaatsen en te leren deze te vertalen naar duidelijke behoeften. Excellent leiderschap is een combinatie van voelen en denken [10].

•           Empathisch luisteren: Het is een gelijkaardig proces, maar het wordt natuurlijk toegepast op de communicatie van de andere partij. Het gaat er dus om dat je probeert de gevoelens en behoeften van een ander te onderscheiden. En stel diepgaande vragen, zoals Wat bedoel je? Wie was erbij betrokken? Wat heeft dit met je gedaan? Ondervraging moet op een niet-suggestieve en niet-oordelende manier worden uitgevoerd. Wees nieuwsgierig, parafraseer wat je hoort (zelfs als je het er niet mee eens bent!) en vraag om opheldering. We moeten echt willen begrijpen hoe onze communicatiepartners zich voelen.

•           Empathie uiten: Het is jezelf in de positie van iemand anders plaatsen en voelen wat zij voelen. Sommige zinnen zullen je helpen om te stimuleren: "Dat is interessant. Vertel me meer.", "Ik ben er voor je" of "Ik luister graag op elk moment" of "Wat heb je nu nodig?".

De vier stappen in het communicatieproces zijn observatie, gevoel, behoefte enverzoek (zie figuur 3).

•           Observatie geeft de feiten aan die vermeld moeten worden. Dit is cruciaal als eerste stap omdat het een gezamenlijk startpunt biedt voor een gesprek of discussie. Eventuele interpretatieverschillen kunnen dus direct duidelijk worden. Het is belangrijk dat hier altijd neutrale termen worden gebruikt, en dat er geen oordeel wordt geveld.

•           De gevoelens maken duidelijk wat de feiten precies voor iemand betekenen, bijvoorbeeld blij, boos, bang, verdrietig, liefde, walging, .... Gevoelens zijn belangrijk omdat ze iemands behoeften sturen.

•           Proberen uit te leggen waarom je iets belangrijk vindt, leidt tot de gevoelens die je hebt geuit. Hierdoor kunnen beide partijen elkaars positie beter inschatten. Voorbeelden van behoeften zijn liefde, verbinding, zingeving, eerlijkheid, orde, autonomie, welzijn, creativiteit, ....

•           De laatste fase is de aanvraag. Dit betekent dat men op zoek gaat naar een oplossing die aansluit bij de geformuleerde gevoelens en behoeften. Deze moeten altijd op een positieve manier worden geformuleerd; Voor het overige zijn het geen verzoeken maar eisen. Met andere woorden, er moet altijd ruimte zijn voor een tegenvoorstel. Het verzoek is eerder het startpunt van een mogelijke onderhandeling dan een ultimatum.

Figuur 3 : communicatie proces 

6. Conclusie

Concluderend, aangezien de wereld steeds complexer wordt als gevolg van volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (VUCA), is het noodzakelijk dat leiderschapsbenaderingen evolueren. In plaats van te vertrouwen op traditionele hiërarchische modellen, zouden leiders moeten overstappen op innovatieve vormen van gedeeld leiderschap die de nadruk leggen op samenwerking, empowerment en authenticiteit. Succesvol leiderschap omvat het creëren van omgevingen die persoonlijke en professionele groei bevorderen en prioriteit geven aan effectieve communicatie. Leiderschap dat begint met emotionele intelligentie en zelfbewustzijn legt de basis voor authentieke verbinding en samenwerking. Zelfbewustzijn, dat zowel interne als externe perspectieven omvat, stelt leiders in staat om uitdagingen met empathie en begrip aan te gaan. Het omarmen van feedback als hulpmiddel voor groei en het cultiveren van een ‘groei mindset’ zijn essentiële onderdelen van zelfbewust leiderschap. Het implementeren van geweldloze communicatieprincipes kan een kader bieden voor het opbouwen van vertrouwen, begrip en samenwerking binnen teams. Door prioriteit te geven aan empathie, actief luisteren en het duidelijk uiten van behoeften, kunnen leiders een zinvolle dialoog mogelijk maken en een cultuur van openheid en samenwerking bevorderen. Door deze deugden te belichamen en effectieve communicatietechnieken onder de knie te krijgen, kunnen leiders door onzekerheid navigeren en hun teams inspireren om collectief succes te behalen in turbulente tijden.

Voor Referenties klik hier